Liderii responsabili ai oricărei organizaţii sau ai oricărui grup au interesul să fie eficienţi în activitatea pe seama căreia grupul respectiv sau organizaţia funcţionează. Mai mult, o atmosferă bună în cadrul grupului este de natură să menţină un nivel constant al eficienţei - datorită menţinerii stării de sănătate a membrilor şi a unui nivel motivaţional crescut.
De aceea, stimularea "managamentului controverselor" pentru a se ajunge la decizii valoroase ar trebuie practicată cel puţin la fel de mult cât alte tehnici aplicabile la managementului grupului pentru luarea deciziilor cele mai bune. Avocatul diavolului, aşa cum este definit de Gary Johns în lucrarea «Comportament organizaţional (Editura Economică, Bucuresti, 1998) », adică «o persoană numită pentru a identifica şi a pune în discuţie slăbiciunile unor propuneri de planuri sau strategii » (p. 376), este însă mai puţin practicat în organizaţiile rigide, în care liderii nu urmăresc altceva decât să-şi consolideze poziţia de lider formal, cum se întâmplă în multe instituţii şi organizaţii publice din România.
Gary Johns observă că de regulă « conflictele izbucnite între membrii unei organizaţii nu conduc la luarea unor decizii bune”, dar adaugă, pe de altă parte, că « absenţa totală a controversei poate fi la fel de dăunătoare ». Este adevărat, de asemenea, că pentru a fi eficient, « avocatul trebuie să-şi prezinte vederile într-o manieră obiectivă, neemoţională » (p. 377), ceea ce presupune anumite calităţi umane speciale, care trebuie apreciate şi chiar căutate de lideri. O perspectivă critică într-o organizaţie este echivalentă cu o perspectivă a opoziţiei pentru un guvern, cu perspectiva presei libere pentru o întreagă societate. Este, de fapt un fenomen pe care l-am numi « privirea din afară ».
A avea capacitatea de a privi “din afară” grupul de muncă din care facem parte este o calitate care poate să aducă îmbunătăţiri atmosferei la locul de muncă şi mai ales să eficientizeze munca propriu-zisă. A privi “din afară” înseamnă de fapt a avea puterea de a fi autocritic cu unele situaţii, de a fi obiectiv, de a te transpune în situaţia cuiva care priveşte cu detaşare ceea ce se întâmplă în grupul de muncă, de a pune întrebări incomode, în fine, de a fi un “avocat al diavolului”.
Acest rol – chiar dacă cel mai adesea ingrat - este foarte necesar pentru a preveni autosuficienţa, izolarea, închiderea profesională, formalizarea excesivă a relaţiilor interpersonale. Dezavantajul este că uneori, pe termen scurt, persoana care îşi asumă rolul are de suferit o qvasi-identificare cu rolul în ochii celorlalţi, printr-un proces de transfer similar celui din cazul actorilor care joacă roluri negative. Nici o discuţie nu poate avansa doar pe seama similarităţii punctelor de vedere. Cu atât mai puţin o şedinţă de “brainstorming” în care se caută soluţii la probleme profesionale. Pentru aceasta stilul de conducere şi atmosfera în grupul de muncă trebuie să fie democratice, deschise, flexibile. Este aşadar necesar dialogul cu nuanţe polemice, mai mult decât o unanimitate opacă şi ineficientă.
De aceea, stimularea "managamentului controverselor" pentru a se ajunge la decizii valoroase ar trebuie practicată cel puţin la fel de mult cât alte tehnici aplicabile la managementului grupului pentru luarea deciziilor cele mai bune. Avocatul diavolului, aşa cum este definit de Gary Johns în lucrarea «Comportament organizaţional (Editura Economică, Bucuresti, 1998) », adică «o persoană numită pentru a identifica şi a pune în discuţie slăbiciunile unor propuneri de planuri sau strategii » (p. 376), este însă mai puţin practicat în organizaţiile rigide, în care liderii nu urmăresc altceva decât să-şi consolideze poziţia de lider formal, cum se întâmplă în multe instituţii şi organizaţii publice din România.
Gary Johns observă că de regulă « conflictele izbucnite între membrii unei organizaţii nu conduc la luarea unor decizii bune”, dar adaugă, pe de altă parte, că « absenţa totală a controversei poate fi la fel de dăunătoare ». Este adevărat, de asemenea, că pentru a fi eficient, « avocatul trebuie să-şi prezinte vederile într-o manieră obiectivă, neemoţională » (p. 377), ceea ce presupune anumite calităţi umane speciale, care trebuie apreciate şi chiar căutate de lideri. O perspectivă critică într-o organizaţie este echivalentă cu o perspectivă a opoziţiei pentru un guvern, cu perspectiva presei libere pentru o întreagă societate. Este, de fapt un fenomen pe care l-am numi « privirea din afară ».
A avea capacitatea de a privi “din afară” grupul de muncă din care facem parte este o calitate care poate să aducă îmbunătăţiri atmosferei la locul de muncă şi mai ales să eficientizeze munca propriu-zisă. A privi “din afară” înseamnă de fapt a avea puterea de a fi autocritic cu unele situaţii, de a fi obiectiv, de a te transpune în situaţia cuiva care priveşte cu detaşare ceea ce se întâmplă în grupul de muncă, de a pune întrebări incomode, în fine, de a fi un “avocat al diavolului”.
Acest rol – chiar dacă cel mai adesea ingrat - este foarte necesar pentru a preveni autosuficienţa, izolarea, închiderea profesională, formalizarea excesivă a relaţiilor interpersonale. Dezavantajul este că uneori, pe termen scurt, persoana care îşi asumă rolul are de suferit o qvasi-identificare cu rolul în ochii celorlalţi, printr-un proces de transfer similar celui din cazul actorilor care joacă roluri negative. Nici o discuţie nu poate avansa doar pe seama similarităţii punctelor de vedere. Cu atât mai puţin o şedinţă de “brainstorming” în care se caută soluţii la probleme profesionale. Pentru aceasta stilul de conducere şi atmosfera în grupul de muncă trebuie să fie democratice, deschise, flexibile. Este aşadar necesar dialogul cu nuanţe polemice, mai mult decât o unanimitate opacă şi ineficientă.
Niciun comentariu:
Trimiteți un comentariu